Por Luiz Renato Roble

Latinos são calientes, americanas bregas. Baianos são preguiçosos, gaúchas bonitas. Médicos são frios, advogadas calculistas. O mercado está retraído e as empresas só devem aplicar em propaganda, marketing, promoção e design, na época do natal.

Rótulos, pré-conceitos e paradigmas. Desde que o mundo é mundo e o Homem começou a acreditar que já raciocinava, iniciou-se a mania universal de rotular as pessoas, desenvolver preconceitos e criar paradigmas. Os que nascem além do vale têm tacapes menores, uga. As que têm cabelos da cor do milho, não sabem como acender fogo, uga, uga. Macho que é macho só come carne crua, uga, uga, uga.

Trabalhando há 14 anos com design, pude deparar com alguns rótulos, preconceitos e paradigmas deste setor, que apesar de hoje estar tão em voga, há poucos anos atrás, ninguém sabia bem o que era. Foi necessário explicar a muita gente boa o que realmente fazia um escritório de design. Muitas vezes lutei contra rótulos, argumentando pacientemente que design não é caro, que não é gasto, é investimento, que não é só para empresas grandes e que deve ser o mais simples e claro possível. Acredito que assim, venho contribuindo para a construção de uma profissão respeitável, reconhecida e com rótulos, somente, os dos produtos.

Além da luta contra os rótulos, é preciso combater certos preconceitos, argumentando que os brasileiros têm talento e que fora do eixo Rio-São Paulo também existem boas empresas de design. É bom lembrar que no Brasil até pouco tempo atrás, trabalhos de design eram solicitados, mais a agências de publicidade e a escritórios de arquitetura, do que a escritórios especializados em design. A quebra de paradigmas como este é sempre uma constante. Ao contrário dos Estados Unidos e países da Europa, onde cada empresa procura atuar, e bem, em sua especialidade, ainda existe no Brasil o medo de repartir o trabalho, deixando a cada empresa aquilo que realmente é a sua especialidade. A boa notícia é que aos poucos este paradigma está sendo quebrado e, felizmente, cada vez mais vemos parcerias produtivas entre agências de publicidade, empresas de arquitetura e escritórios de design. Neste tipo de parceria ganha todo mundo, principalmente o cliente que leva o melhor do que cada área pode oferecer.

Para que um simples rótulo transforme-se em um preconceito, basta um passo. Um passo para trás, em direção à indiferença, à segregação, à injustiça e a guerra. O triste é que pouca gente vê que ter preconceitos é algo tão pré-histórico quanto arrastar a mulher pelos cabelos até a caverna. Quebrar paradigmas é justamente deixar este tipo de pensamento de lado, progredir de alguma forma tendo assim, uma visão mais abrangente da vida.

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Por Henrique Montserrat Fernandez

Turnover significa a rotatividade de pessoal de uma empresa e é um excelente indicador de saúde da mesma.

Quando excessivo, indica que algo está errado na organização. É o momento de analisar o por quê dessa alta rotatividade, afinal, não podemos esquecer que os chamados funcionários são antes de tudo pessoas. Essas pessoas tem necessidades e criam vínculos dinâmicos de relacionamento com os colegas da empresa, ou mesmo com clientes e fornecedores.

Os colaboradores de uma organização detêm o conhecimento das rotinas de trabalho, o que a empresa produz ou quais serviços ela presta e, após algum tempo na mesma, esses profissionais passam a dominar essas atividades e a desempenhá-las sem maiores problemas.

Quando alguém da equipe sai, as atividades sofrem mudanças que em maior ou menor grau afetam a organização. Assim como um motor que para de funcionar caso alguma engrenagem se deteriore, a empresa também sente essa saída.

Apesar de muitas empresas acreditarem que, quando uma saída de colaborador é por sua decisão e portanto, não a afetará, isto é um engano. Qualquer saída é traumática para a organização, por mais argumentos que existam a seu favor. Basta imaginar o quanto foi gasto com treinamento dessa mão-de-obra, com a burocracia contratual, benefícios, encargos e outros gastos operacionais não tão facilmente mensuráveis, para notarmos que de uma forma ou de outra, a empresa sempre sai perdendo nesse caso. Talvez uma política de contratação mais adequada ou um processo de contratação melhor executado, ou mesmo, uma melhor definição das atribuições do cargo poderiam ter evitado esses gastos inúteis e o trauma gerado ao colaborador demitido.


RETENDO TALENTOS
Apesar de óbvio, será que as empresas realmente estão valorizando seus talentos e suprindo suas necessidades, a fim de não perdê-los para a concorrência? Será que melhores salários, treinamento adequado, concessão de benefícios e melhora do ambiente de trabalho poderão retê-los?

Para saber o que motiva um colaborador a deixar a empresa, utilize a entrevista de desligamento para isso. Questione o por quê da saída, não perca essa oportunidade de saber o que está ocorrendo.

Em se tratando de reter talentos na empresa, notamos que o treinamento sempre é fundamental. Uma prática que está se tornando comum nas grandes empresas, é o chamado e-learning, ou seja, a possibilidade de aprendizagem a distância, proporcionada pelo uso cada vez mais freqüente da internet e de intranets nas organizações. O e-learning é uma maneira rápida de permitir que uma quantidade maior de funcionários tenha acesso a treinamentos, que podem ser realizados em horários diferentes, conforme a disponibilidade de cada um, e que tem conseguido índices superiores de retenção em relação aos treinamentos tradicionais, principalmente porque o controle do aprendizado está nas mãos do próprio estudante e não nas do instrutor.

Outra técnica interessante, denominada job rotation (aplicável também para a diminuição dos conflitos), está muito em voga. Leva em consideração o fato de que se não há possibilidade de ascensão profissional vertical (promoção) de um funcionário, em vez de vê-lo sair para trabalhar na concorrência, novas possibilidades lhe são abertas quando ocorre a promoção horizontal, ocasionada pela troca de função e atribuição de novas responsabilidades, sem perda do padrão. Isso faz com que ele se torne um profissional polivalente, capaz de atuar em diversas atividades diferentes, bem como o incentiva através de novos desafios e aumento de conhecimentos, obtidos na organização. No mundo de hoje, ele será um profissional mais valioso do que se for apenas especialista em uma coisa. Para a empresa, além de manter um bom funcionário em seus quadros, também estará formando um possível futuro ocupante de cargos de chefia.

Creiam-me, se um funcionário puder, ele preferirá crescer dentro da própria empresa em que trabalha e possui o círculo de amizades, a mudar para outra que é uma incógnita. Vivenciei muito disso em meus anos de trabalho.


NOVAS COMPETÊNCIAS PROFISSIONAIS
Nos dias atuais, os profissionais não podem mais comportar-se como antigamente, sob pena de tornarem-se obsoletos. E para adaptarem-se ao esquema da Produção Flexível (baseado no aumento da produtividade e flexibilidade do trabalhador e das empresas), devem se esforçar para desenvolver as novas competências que os tempos atuais exigem.

Segundo a Profª Ana Beatriz Carvalho, da FGV Management, essas competências abordam essencialmente:
- Iniciativa e capacidade de julgamento e liderança.
- Uma atenção maior aos detalhes, manutenção de raciocínio crítico e criativo.
- Um aumento na autoconfiança, segurança e persistência.
- Espírito de colaboração.
- Um compromisso e envolvimento maior com a organização, bem como manter atitudes pró-ativas em relação aos valores da empresa.
- Aprimoramento do conhecimento técnico.
- Preocupar-se com o desenvolvimento das pessoas.
- Estimular a comunicação.
- Manter sempre o foco no cliente.
- Orientação contínua para o aprendizado, produtividade e busca por resultados.
- Busca contínua pela qualidade.

Essas competências podem ser adquiridas no dia-a-dia, através das atividades desempenhadas e por meio de treinamentos e devem ser sempre exercidas de forma ética.

Por sua vez, a empresa deve incentivá-las, permitindo sua aplicação sem entraves de qualquer tipo. A retenção de talentos e o incentivo à obtenção por parte dos colaboradores de novas competências profissionais, gera benefícios mútuos e duradouros.

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O Jogo da Ética na Empresa

Por Maria Rita Gramigna

ÉTICA. Palavra curta, agradável aos ouvidos, incluída no vocabulário gerencial - principalmente na última década.

Os códigos éticos - implícitos ou explícitos - dão o tom no relacionamento cliente-fornecedor, indicam filosofias empresariais, compõem missões, definem negócios, apontam diretrizes de ação.

Comentários e afirmações chamam a atenção para o tema:

- "Isto é falta de ética"!

- "Temos por princípios éticos respeitar o ser humano em suas necessidades e potencial"

- "Nossa ética não permite tal decisão";

- "Nossos contratos são regidos por princípios éticos";

- "A ética do nosso negócio, etc... etc... etc...

O tempo das negociatas, dos conchavos, da corrupção (passiva ou ativa), do "passar a perna" no cliente, do "puxar o tapete" do colega, do "se apossar de idéias dos outros e omitir a autoria", enfim, do "jeitinho brasileiro", vem sendo questionado e tornou-se objeto de discussões cotidianas. Além das leis que protegem os direitos das pessoas, o desenvolvimento da consciência crítica e da cidadania se incorporam cada vez mais em nossa bagagem de valores.

Atitudes de indignação e reações contra a falta de ética estão presentes no comportamento organizacional da maioria das empresas.

Pressupostos básicos proclamados por Pierre Weil, Oscar Motomura, Takeshi Imai, Deming, Ishikawa e outros líderes em suas áreas de atuação, apontam uma nova ordem e nos fazem repensar sobre nossa visão de mundo e sobre o ser humano.

Neste texto, abordo o tema em questão, sem aprofundar no sentido puro e simples da palavra ÉTICA, e sim oferecendo aos gerentes a oportunidade de refletir sobre sua realidade empresarial, no que diz respeito à ética vigente em suas organizações.

O QUE É ÉTICA?

Dentre os diversos conceitos pesquisados, chamou-me a atenção o de Pierre Weil, em seu livro Organizações e Tecnologias para o Terceiro Milênio: " Ética é o conjunto de valores construtivos que levam o homem a se comportar de modo harmonioso" E vai mais além: "Certo número de valores são intimamente ligados com a ética. São os valores que determinam opiniões, atitudes e comportamentos de uma pessoa. Quando são de natureza construtiva, as pessoas se comportarão de modo ético; o contrário também é verdadeiro". Estes valores, afirma, influenciam a qualidade de vida, o desenvolvimento cultural e mesmo a preservação da própria cultura.

Os princípios éticos que deverão nortear a práxis nas sociedades do próximo século vêm sendo alvo de discussão, reflexão e questionamento nas diversas instituições existentes no BRASIL e no mundo. Acordos de cooperação e parceria, livres mercados e convênios de cooperação técnica, demonstram a necessidade do estabelecimento de uma nova ordem ético-social.

Sabe-se, a princípio que os valores componentes de nosso código de ética são aprendidos e incorporados sutilmente em nosso modo de ser.

A ÉTICA APRENDIDA

Nossas crenças determinam nosso comportamento na vida e na empresa. A transcrição do artigo abaixo, publicado no Chicago Sun Times, ilustra tal fato.

TUDO BEM FILHO, TODO MUNDO FAZ ISSO (Jack Griffin)

Johnny tinha seis anos e estava em companhia do pai quando este foi flagrado em excesso de velocidade. O pai entregou ao guarda, junto à sua carteira, uma nota de vinte dólares. "Está tudo bem, filho", disse ele quando voltaram à estrada. "Todo mundo faz isso"!

Quando tinha oito anos, deixaram que Johnny assistisse a uma reunião de família, dirigida pelo tio George, sobre as maneiras mais seguras de sonegar o imposto de renda. "Está tudo bem, garoto", disse o tio. "Todo mundo faz isso"!

Aos nove anos, a mãe levou-o pela primeira vez ao teatro. O bilheteiro não conseguia arranjar lugares até que a mãe de Johnny lhe deu, por fora, cinco dólares. "Tudo bem, filho", disse ela, "Todo mundo faz isso!"

Com doze anos ele quebrou os óculos a caminho da escola. A tia Francine convenceu a companhia de seguro que eles haviam sido roubados e recebeu uma indenização de 75 dólares. "Está tudo bem, garoto", disse ela. "Todo mundo faz isso".

Aos quinze anos, foi escolhido para jogar como lateral-direito no time de futebol da escola. Os treinadores lhe ensinaram como interceptar e, ao mesmo tempo, agarrar o adversário pela camisa, sem ser visto pelo juiz. "Tudo bem, garoto", disse o treinador. "Todo mundo faz isso"!

Aos dezesseis anos, arranjou seu primeiro emprego nas férias de verão, trabalhando num supermercado. Seu trabalho: pôr os morangos maduros demais no fundo das caixas e os bons em cima, para ludibriar o freguês. "Tudo bem, garoto", disse o gerente. "Todo mundo faz isso"!

Já com 18 anos, Johnny e um vizinho candidataram-se a uma bolsa de estudos. Johnny era um estudante medíocre. O vizinho era um dos primeiros da classe, mas um fracasso como lateral-direito do time de futebol. Johnny ganhou a bolsa. "Está tudo bem", disseram os pais. "Todo mundo faz isso"!

Quando tinha 19 anos, um dos colegas mais adiantados lhe ofereceu, por cinquenta dólares, as questões que iam cair na prova. " Tudo bem garoto", disse ele. "Todo mundo faz isso"!

Johnny, flagrado colando, foi expulso da sala e voltou para casa com o rabo entre as pernas. "Como você pôde fazer isso com sua mãe e comigo?", disse o pai. "Você nunca aprendeu estas coisas em casa!". O tio e a tia também ficaram chocados.

Se há uma coisa que o mundo adulto não pode tolerar é um garoto que cola nos exames... (extraído do livro O poder da administração ética, de Kenneth Blanchard e Norman Vincent Peale - Ed. Record).

O EXEMPLO

Tal como no caso de Johnny, adotamos comportamentos e atitudes que correspondem ao nosso aprendizado junto às pessoas que fizeram e fazem parte de nosso meio familiar, social e empresarial. Cada um de nós tem suas matrizes de identidade que nos legaram seus códigos de ética. Por outro lado, na medida em que repetimos a história, transformamo-nos em novas matrizes: pontos de referência para os que estão à nossa volta.

Quando vou trabalhar questões referentes a poder e ética nas organizações, costumo usar jogos e simulações que permitam ao grupo colocar em prática seus valores, para depois abrir fóruns de discussão sobre os comportamentos que permearam as jogadas.

O quadro abaixo permite que cada participante tenha a oportunidade de rever suas necessidades pessoais e identificar sua postura básica. Como resultado, o grupo chega ao diagnóstico de suas tendências à ética construtiva e/ou destrutiva.

VALORES E COMPORTAMENTO

NECESSIDADES	ÉTICA DESTRUTIVA	ÉTICA CONSTRUTIVA
De transcender	• Comportamento dissociado • Atitude preconceituosa • Desconfiança, descrença • Discurso diferente da práxis	• Comportamento hamonioso • Atitude aberta e inteira • Confiança, crença no valor dos ser humano no • Discurso coerente com a práxis
De conhecer	• Manipulação da informação em benefício próprio • Aprender para si • Omissão, mentira	• Partilhamento de informações pelo bem coletivo • Fazer uso do aprendizado - agir como educador, trocar
De criar	• Criação e inovação a qualquer preço, em benefício próprio • Rigidez, Visão focada	• Inovação em benefício da coletividade • Flexibilidade • Visão expandida
De afeto	• Chantagem emocional • Manipulação • Egoísmo • Mágoas, ressentimentos	• Altruísmo • Ajuda, empatia • Compreensão • Capacidade para perdoar
De poder	• Dominação • Autoritarismo • Centralização • Dependência	• Autonomia • Liberdade de expressão • Delegação • Partilhamento de responsabilidades
De Prazer	• Possessividade, apego • Auto-desqualificação e desqualificação do outro • Desconfiança Confiança • Identidade fraca e baixa estima	• Compartilhamento • Qualificação do outro • Presença de auto-estima e identidade fortalecida • Confiança no outro e auto-confiança
De segurança	• Posse de idéias de outros com omissão de autoria idéias • Busca de vantagens pessoais • Agressividade • Jogo ganha-perde	• Compartilhamento de idéias e divulgação das fontes • Busca de vantagens coletivas • Tranqüilidade • Jogo ganha-ganha.

Os valores norteadores das pessoas que tendem a um comportamento pautado pela ética destrutiva, partem da visão de um mundo mecanicista, baseada na crença cartesiana de que o homem precisa de controles e só age por coerção.

Aqueles que tendem à ética construtiva vêem o homem como um organismo vivo, que contém os princípios do universo (paradigma holístico). Acreditam que os valores precisam ser despertados e não controlados, pois já estão dentro de cada pessoa.

As discussões a respeito da ética vigente nas organizações têm sido ricas, principalmente por apontarem conseqüências dos dois modelos. Os próprios gerentes, em sua auto-avaliação, citam a necessidade de mudanças e demonstram comprometimento com melhorias.

As conclusões por eles obtidas, sinalizam direções de ação e caracterizam os dois modelos de administração:

BASEADOS NA ÉTICA DESTRUTIVA

BASEADOS NA ÉTICA CONSTRUTIVA

• Venda pelo maior preço • Aumentos de produtividade sem reversão parcial de lucros para os trabalhadores • Espionagem industrial • Sonegação de impostos • Despreocupação com o meio ambiente • Despreocupação com a qualidade de vida do trabalhador • Poder centralizado na mão de poucos • Desconhecimento e desvalorização do potencial humano • Clima de terrorismo • Missão indefinida ou inexistente • Objetivos pessoais em detrimento dos organizacionais • Metas obscuras ou inexistentes

• Venda pelo preço justo • Aumento de produtividade com reversão parcial de lucros para os trabalhadores • Benchmarking • Impostos em dia • Ecologia ambiental e humana • Programas voltados para a qualidade de vida do trabalhador • Poder descentralizado com definição de responsabilidades • Conhecimento, valorização e aproveitamento do potencial humano • Clima harmonioso • Missão clara e compartilhada por todos • Objetivos compartilhados, ligados à missão • Metas claras e compartilhadas

No novo milênio, onde o realinhamento de crenças e o valor da ética têm sido rediscutidos como conseqüência natural da cidadania e do desenvolvimento da consciência crítica, precisamos estar atentos às mudanças necessárias.

As fronteiras se flexibilizam ou se fecham na medida em que as empresas adotam um ou outro modelo.

Cabe, portanto ao corpo gerencial incentivar e iniciar mudanças.


Maria Rita Gramigna é Mestre em Criatividade Total Aplicada pela Universidade de Santiago de Compostela (Espanha). Graduada em Pedagogia pela Universidade Federal de Minas Gerais e pós-graduada em Administração de Recursos Humanos pela UNA – União de Negócios e Administração (MG). Atua no Mapeamento de Competências, contatos estratégicos com clientes, capacitação gerencial e treinamento da equipe de consultores da MRG Consultoria e Treinamento Empresarial.

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Por Carlos Alberto de Faria

"Com Qualidade você pode dar certo, você pode ter chance de obter sucesso em sua empresa ou empreendimento. Sem Qualidade, nem adianta tentar!"

Com isto eu estou querendo dizer que a palavra Qualidade, embora tenha estado presente durante muito tempo na mídia de administração e, hoje, a ausente dessa mídia, é essencial, é o pré-requisito para que qualquer empresa tenha condições de atuar buscando o sucesso. Sem Qualidade o fracasso é inevitável!

Há diversos gurus nesta área, que deram definições, cada um à sua maneira, do que é Qualidade.

Dentre as várias definições de qualidade, uma se destaca por sua praticidade e operacionalidade, pela facilidade com que permite trabalharmos, no dia a dia, com o conceito de Qualidade:

Qualidade é a conformidade aos requisitos.

Requisitos são características:
a) desejadas pelos clientes;

b) necessárias à empresa;

c) obrigatórias pela legislação, e

d) necessárias aos empregados.


Essa é a definição de Philip Crosby.

Portanto, note e anote! Para sua empresa ou você ter Qualidade é necessário:

a) ter seu produto ou serviço entregando o que o cliente quer e deseja;
b) construir a imagem e a reputação necessária ao negócio;
c) acatar plenamente as determinações da legislação;
d) propiciar o suporte, necessário e sufuciente, aos empregados.

Para atender o item a), acima, basta empregar a ferramenta de 5W+2H. Este item da Qualidade trata de identificar as necessidades do mercado que você ou sua empresa vão atender.


O mesmo para o item b). Utilize o 5W+2H para determinar a imagem e a reputação que sua empresa quer construir, o tal de posicionamento. Este ítem trata do que você ou sua empresa devem fazer para ocupar uma posição única no local real da batalha de mercado: a mente do cliente.

Conhecer, acatar e transformar, operacionalmente, as determinações legais atende ao item c). É também o ítem mais claro e objetivo, mas igualmente importante.

E, finalmente, o ítem d), o de mais difícil entendimento e implantação: as características, tanto de conhecimento, habilidades e atitudes do pessoal, como o material e financeiro, necessários e suficientes para que os empregados possam produzir o produto ou serviço com os outros requisitos.

Sobre este ítem importante, mas muito esquecido, mais duas considerações:

1. por exemplo, um empregado com baixa auto-estima não disponibiliza o melhor de si.

2. Anote, pense e aja - JÁ! - nestas duas máximas da área da Qualidade:

Ninguém dá o que não tem.
Só dá Qualidade quem tem Qualidade.

Note que Qualidade é relativa. Um conjunto de clientes deseja uma certa característica, já outros clientes querem outras características e, além disso, os desejos e as necessidades de um mesmo cliente, ou conjunto destes, mudam com o tempo.

O gráfico de Kano explica o caráter relativo da Qualidade. A legislação também muda, sofre alterações. Com novas tecnologias e novos conhecimentos sobre o ser humano pode permitir alterações no suporte aos empregados.

Mas lembre-se: a Qualidade desejada, somente é desejada, realmente, se o cliente a desejar. Ou seja, Qualidade é sempre sob a ótica do cliente!

Antigamente você fazia algo e tentava vender para o cliente, hoje, dada a concorrência, você primeiro ouve o que o cliente quer e deseja, e então produz isso. Você faz o que seu cliente quer e deseja.

E como vimos, não somente isso!

Sem esta fundação da Qualidade não dá para iniciar qualquer negócio!

A Qualidade é base para o sucesso!
Com Qualidade, você e sua empresa podem caminhar para o sucesso.
Sem Qualidade, você e sua empresa jamais atingirão o sucesso!

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"Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado "o melhor nível", visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas também a sua ultrapassagem"

Conceito

A prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas.

No benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais.

O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação. Devemos ainda realçar um aspecto crítico no processo de benchmarking - a ética. As atuais práticas de benchmarking regem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.

Benefícios

O Benchmarking tem associado um conjunto de vantagens para as empresas, nomeadamente:

Introduzir novos conceitos de avaliação;

Melhorar o conhecimento da própria organização;

Identificar áreas que devem ser objeto de melhorias;

Estabelecer objetivos viáveis e realistas;

Criar critério de prioridade no planejamento;

Favorecer um melhor conhecimento dos concorrentes e do nível competitivo do mercado;

Aprender com os melhores.

Fonte: Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento, IAPMEI de Portugal

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Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de benchmarking. A Xerox utilizou formalmente esta ferramenta no final dos anos 70 para perceber e ultrapassar as suas desvantagens competitivas.
Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o benchmarking, entre as quais: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.

Robert Camp, precursor do moderno conceito de benchmarking, introduziu as primeiras definições formais no glossário da gestão contemporânea e realçou alguns dos aspectos que fazem parte da definição:

Processo Contínuo

Na procura da excelência, deve assumir-se como um processo dinâmico para fixar objetivos, constituindo-se como um fator motivador de melhoria contínua.

Avaliação de Desempenho

Pressupondo avaliação e tendo implícita a análise comparada e relacionada de práticas e resultados, as diferenças de desempenho proporcionam a percepção das oportunidades de mudança e melhoria.
Produtos, Serviços e Práticas

O objeto e âmbito de benchmarking podem ir desde os produtos aos processos de negócio (e, em particular, das suas práticas e métodos).

Empresas reconhecidas como líderes

Não procura apenas uma prática melhorada, antes assume a excelência como paradigma e como requisito para assegurar vantagens competitivas.
Deste modo, a prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas, exigindo, por isso, uma atitude pró-ativa, uma abordagem sistemática e estruturada, e um processo contínuo e dinâmico de mudança e melhoria, através do domínio, adaptação e incorporação de melhores práticas.

O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de performance.

O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência.

A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:

Planejar: Desenhar e conceber o projeto em torno dos fatores críticos de sucesso

Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados

Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria

Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos.

Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objetivos são definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência. De fato, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.

O processo de benchmarking, envolvendo a investigação dos processos e a avaliação comparada de desempenho, deve ser abrangente de:

Práticas, definidas como a arte e os métodos em uso;

Resultados, que são os objetivos veiculados por indicadores de desempenho (efeito quantificado das práticas).
Os resultados traduzidos em indicadores (e.g. rentabilidade, produtividade, quota de mercado), representam o objetivo último na persecução de vantagens competitivas e devem retratar a estratégia da empresa.

Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995)

os benchmarks
- medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e da acção;

as melhores práticas (enablers)
- métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores.
Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmark propriamente dito.

Contudo, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

Saliente-se, ainda, a ética associada ao processo de benchmarking, com as atuais práticas de benchmarking a regerem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.


Fonte: Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento, IAPMEI de Portugal

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Inicialmente, é nos EUA que o benchmarking ganha expressão, individualidade e notoriedade, atribuindo-se à Rank Xerox Corporation o pioneirismo na introdução da prática de benchmarking. A Xerox utilizou formalmente esta ferramenta no final dos anos 70 para perceber e ultrapassar as suas desvantagens competitivas.
Posteriormente, outras organizações destacaram-se ao aplicar com sucesso o benchmarking, entre as quais: Ford Motor Company, Alcoa, Millken, AT&T, IBM, Johnson & Johnson, Kodak, Motorola e Texas Instruments, tornando-se quase obrigatório para qualquer organização que deseje melhorar os seus produtos, serviços, processos e resultados.

Robert Camp, precursor do moderno conceito de benchmarking, introduziu as primeiras definições formais no glossário da gestão contemporânea e realçou alguns dos aspectos que fazem parte da definição:

Processo Contínuo

Na procura da excelência, deve assumir-se como um processo dinâmico para fixar objetivos, constituindo-se como um fator motivador de melhoria contínua.

Avaliação de Desempenho

Pressupondo avaliação e tendo implícita a análise comparada e relacionada de práticas e resultados, as diferenças de desempenho proporcionam a percepção das oportunidades de mudança e melhoria.
Produtos, Serviços e Práticas

O objeto e âmbito de benchmarking podem ir desde os produtos aos processos de negócio (e, em particular, das suas práticas e métodos).

Empresas reconhecidas como líderes

Não procura apenas uma prática melhorada, antes assume a excelência como paradigma e como requisito para assegurar vantagens competitivas.
Deste modo, a prática do benchmarking consiste na pesquisa dos melhores métodos utilizados nos diferentes processos de negócio e funções empresariais, com especial ênfase naqueles cujo impacto, no desempenho, permite assegurar e sustentar vantagens competitivas, exigindo, por isso, uma atitude pró-ativa, uma abordagem sistemática e estruturada, e um processo contínuo e dinâmico de mudança e melhoria, através do domínio, adaptação e incorporação de melhores práticas.

O processo de benchmarking começa dentro da empresa: a análise introspectiva permite o conhecimento das suas próprias práticas antes de apreciar a forma como os outros trabalham. A percepção e domínio dos processos internos é uma condição de base para beneficiar da aprendizagem com outras empresas, em particular das práticas que sustentam os seus níveis de performance.

O processo fica completo com a interiorização das melhores práticas em processos-chave e sua adaptação às especificidades da empresa. A avaliação do impacto das melhorias introduzidas no desempenho é o primeiro passo para o início de um novo ciclo, rumo à excelência.

A metodologia de abordagem ao benchmarking é um modelo em ciclo fechado, reconhecido como prática de excelência e que tem como principais fases:

Planejar: Desenhar e conceber o projeto em torno dos fatores críticos de sucesso

Explorar: Identificar as melhores práticas e adquirir dados

Analisar: Comparar o desempenho e identificar áreas de melhoria

Adaptar: Implementar as melhores práticas e monitorizar os progressos.

Na sua essência, o benchmarking pretende garantir que os objectivos são definidos a partir das (melhores) práticas empresariais que sustentam desempenhos de excelência. De facto, a avaliação dos resultados permite evidenciar a eficácia dos métodos, mas o benchmarking deve preocupar-se com a investigação destes últimos, e sobretudo da forma como contribuem para as performances competitivas.

O processo de benchmarking, envolvendo a investigação dos processos e a avaliação comparada de desempenho, deve ser abrangente de:

Práticas, definidas como a arte e os métodos em uso;

Resultados, que são os objectivos veiculados por indicadores de desempenho (efeito quantificado das práticas).
Os resultados traduzidos em indicadores (e.g. rentabilidade, produtividade, quota de mercado), representam o objectivo último na prossecução de vantagens competitivas e devem retratar a estratégia da empresa.

Desta forma, o processo de benchmarking conduz a dois tipos de resultados (Watson, 1995)

os benchmarks
- medidas de referência para o desempenho comparativo, e que, em última análise, devem permitir a articulação entre a estratégia e da acção;

as melhores práticas (enablers)
- métodos ou práticas de excelência que sustentam desempenhos superiores.
Em termos simples, pode dizer-se que as melhores práticas são o “como” do benchmarking, comparadas com “o quê” que é o benchmark propriamente dito.

Contudo, no benchmarking a avaliação e comparação não representam um fim em si, mas um meio para apoiar o processo de melhoria; constituindo-se como uma forma de aprendizagem, dado que a procura de melhores práticas implica uma análise cuidada das diversas formas de implementação dos processos, das metodologias de trabalho e dos diferentes arranjos organizacionais. O exercício termina com a análise de resultados, a definição de recomendações e a sua implementação.

Saliente-se, ainda, a ética associada ao processo de benchmarking, com as actuais práticas de benchmarking a regerem-se por princípios próprios, resumidos num código de conduta, onde a reciprocidade na partilha e no uso da informação, a confidencialidade e o respeito pela individualidade dos parceiros se assumem como preceitos invioláveis.


Fonte: Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento, IAPMEI de Portugal

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Por Carlos Alberto de Faria

"A era do progresso começou com a esperança -
e termina com ansiedade."
Gary Hamel, in 'Liderando A Revolução',
Editora Campus, 2000.

RESUMO:
Empreender é a palavra da atualidade. Ensina-se EMPREENDEDORISMO
decompondo o "todo" em comportamentos, atitudes, habilidades e processos necessários ao empreender. Isto é bom e necessário. Na decomposição perde-se a noção do todo. Este artigo dá uma contribuição à recuperação deste "todo", qualquer que seja a decomposição adotada.

Há inúmeros livros, cursos e apostilas que trazem os milagres e as soluções mágicas para os empreendedores. É o elixir da longa vida ou a pedra filosofal do início século XXI.

Os empreendedores deixam de aproveitar A Lição Esquecida, que é de uma clareza e de uma verdade tão cristalina, tanto que se assemelha a um ovo de Colombo.

Todos falam em Comportamentos, Habilidades, Atitudes (CHA), dentro da taxionomia de Bloom, ou até de Gagnè, e de Processos, mas escorregam, frequentemente, em um conjunto de perfi que confunde jabuticaba com ouriço do mar, juntando-os para fazer parte da mesma "cesta de cereais"!

Para quem quiser, leia o BES anterior:

O CHA Do Empreendedor

Uma crítica pouco ouvida é a decomposição ou o desdobramento do empreendedorismo em uma série de características, com o foco nas pessoas dos empreendedores realizados ou de sucesso. Como se o todo fosse somente a soma das partes, o que não é verdade, mas, reconheçamos, é efetivamente é um bom começo.

O que, raramente, se enxerga, é que há "A Trilha Menos Percorrida", que é mandatória, obrigatória, essencial a todos e quaisquer negócios, aquilo que faz com que o empreendimento seja um sucesso, faz com que o empreendedor se sinta realizado.

Eu sei que você deve estar curioso. Eu também estaria. Mas se esta introdução não fosse feita para mostrar a necessidade premente de se passar a informação, contida em uma única frase que junta de uma forma justa todos os perfis e processos, a todos os empreendedores, a frase passaria em branco.

Ela é simples, relativamente comum. Só que poucos percebem e perceberão a veracidade e o alcance do conteúdo da frase. E muito poucos, pouquíssimos, a aplicam.

Você, aliando o conhecimento desta frase com a sua aplicação nas decisões e ações, pode ter um diferencial sobre a maioria dos seus concorrentes.

Sem mais delongas, a frase, a essência de todos e quaisquer negócios, inclusive o seu, a frase que responde às seguintes indagações:

- Qual o segredo do sucesso?

- Como eu faço para ter sucesso no meu empreendimento?

- O que eu faço para conservar o sucesso do meu empreendimento?

Note que o empreendimento pode ser:

- uma carrocinha de cachorro quente ou um hospital de primeiríssima linha;

- uma padaria nos arredores de uma cidade pequena ou uma grande rede mundial de lanchonetes;

- o segredo de obter e manter um emprego ou a estratégia de uma corporação multinacional.

Esta frase simples responde a cada uma destas perguntas:

- "Qual a missão do meu empreendimento?"

- "Qual é o objetivo do meu empreendimento?"

- "Que estratégia eu devo usar?"

- "O que eu devo fazer para alcançar o sucesso?"

O segredo do seu sucesso e da sua realização, e de todos e quaisquer empreendedores, é um processo assim definido:

"A habilidade de satisfazer os desejos e as necessidades dos meus clientes, melhor que os meus concorrentes, sempre."

Repetindo, este é o segredo do sucesso e da realização profissional de micros, pequenas, médias e grandes empresas, e das grandes corporações multinacionais, bem como dos indivíduos, pessoalmente:

"A HABILIDADE DE SATISFAZER OS DESEJOS E AS NECESSIDADES DOS MEUS CLIENTES, MELHOR QUE OS MEUS CONCORRENTES, SEMPRE."
Apresentamos, até agora, "A Trilha Menos Percorrida", a lição esquecida na maioria dos cursos, livros e recomendações aos empreendedores.

É esta a lição esquecida para todos e quaisquer empreendimentos de sucesso:

"A habilidade de satisfazer os desejos e as necessidades dos meus clientes, melhor que os meus concorrentes, sempre."

Conforme prometemos, hoje analisaremos cada uma das características desta frase-estratégia, a saber:

1. "A habilidade de satisfazer os desejos e as necessidades dos meus clientes, ..."

2. "... melhor que os meus concorrentes, ..."

3. "...sempre."

Vamos então explorar cada uma destas três características, em separado:

1. "A habilidade de satisfazer os desejos e as necessidades dos seus clientes, ..."
Esta característica apresenta e representa a essência do seu negócio, independentemente do ramo de atividade em que você esteja operando, independentemente do que você faz ou produz.

Toda empresa, qualquer que seja ela, é montada e tem o seu processo maior na aptidão, na prontidão e na competência de produzir o seguinte resultado: "satisfazer os desejos e as necessidades dos seus clientes". Quaisquer outros objetivos caem, obrigatoriamente, em desvio de rota e falta de foco no negócio.

Mesmo aqueles que, erroneamente, dizem ser o lucro o objetivo do negócio, estão focando a conseqüência, pois o lucro é resultado, só vem através de clientes e depois de a empresa satisfazer seus desejos e necessidades.

O foco na conseqüência - lucro - tira o foco daquilo que alavanca e provoca o lucro: clientes satisfeitos ou clientes com seus desejos e necessidades atendidos.

O foco no lucro é uma das razões de morte prematura de muitos empreendimentos, não por falta do foco, mas por erro na direção do foco.

Explicando melhor:

- o lucro pode ser abandonado em certos períodos visando e acreditando em lucros maiores no futuro;

- a satisfação das necessidades e desejos dos seus clientes jamais pode ser abandonada ou relegada em segundo plano, pois é a consistência e permanência deste foco que alavanca o lucro (se não há clientes, não há lucro).

Cliente satisfeito é o fato gerador do lucro.

2. "... melhor que os seus concorrentes, ..."
Nós estamos imersos, todos, em um mercado competitivo. Os seus clientes potenciais têm diversas opções para satisfazer as suas necessidades, ou atender os seus desejos.

Ser melhor do que os nossos concorrentes, em algum aspecto desejado, buscado e percebido pelos clientes, é o que faz com que os seus clientes potenciais comprem da sua empresa, e não dos concorrentes.

As razões pelas quais os seus clientes compram de você e não dos seus concorrentes, chama-se vantagem competitiva ou diferencial competitivo (ler o BES anterior):

"VANTAGEM COMPETITIVA: O Que E Como?"
http://merkatus.com.br/10_boletim/120.htm

3. "...sempre."
Os dois primeiros itens acima:

1. "A habilidade de satisfazer os desejos e as necessidades dos seus clientes, ..."

2. "... melhor que os seus concorrentes, ..."

precisam de constante monitoração, para o resto da vida do seu empreendimento, SEMPRE!

Os seus concorrentes estão de olho nos seus clientes. Eles querem ganhar os seus clientes. Você também quer ganhar os clientes deles. A isto se chama competição.

O preço da realização e do sucesso perene é a constante monitoração do que o mercado (os seus clientes, os clientes dos concorrentes e os ainda não clientes) busca, quer, deseja, almeja, precisa, procura, necessita.

Dentro deste mesmo mercado estão atuando os seus concorrentes. Já dizia meu pai:

- "Um olho no cravo, outro na ferradura."

Um olho nos clientes, outro nos concorrentes.

Você tem que monitorar constantemente, também, os seus concorrentes. O que eles estão planejando fazer, iniciando fazer ou fazendo para abocanhar novas fatias de mercado (do seu mercado!).

Eles estão fazendo promoções?

Estão lançando novos serviços ou produtos?

Eles estão de alguma forma facilitando a vida dos clientes deles de uma forma diferente?

O que eles fazem que você pode fazer?

O que eles fazem e você pode fazer melhor?

O que você pode fazer que o mercado deseja, e necessita, e eles não podem fazer?

O preço do sucesso e da realização é a vigilância. SEMPRE.

Para finalizar apresentaremos uma correlação mais do que oportuna:

1. "A habilidade de satisfazer os desejos e as necessidades dos seus clientes, ..." significa encontrar algo que seja RELEVANTE para os seus clientes potenciais;

2. "... melhor que os seus concorrentes, ..." significa encontrar um diferencial ou vantagem competitiva desejado pelo seu mercado sobre a concorrência, que permita você e seu empreendimento serem RECONHECIDOS pelos seus clientes potenciais como diferentes.

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Por: Carlos Alberto de Faria

O que é potencial de mercado?

Como medir ou quantificar esse tal de potencial de mercado?

Estas perguntas aparecem, freqüentemente, vindo de várias pessoas que acessam o nosso sítio. Para não ficar somente como mais um conceito na página do nosso Dicionário de Marketing, vamos neste artigo explicar o conceito e como utilizá-lo de forma prática, para obter o resultado que você deseja.

Primeiramente, potencial de mercado é quanto um dado segmento do mercado - país, estado, município ou bairro - pode gastar com determinado produto ou serviço. Ou seja, é quanto dinheiro há na mão dos clientes potenciais para comprar um determinado serviço ou produto.

Este levantamento é feito, usualmente, quando se está estudando a possibilidade de abrir um negócio. Faz-se a análise do potencial do mercado, quantos concorrentes há no momento, quantos concorrentes poderão chegar, etc.

O modelo que estamos propondo, abaixo, por ser bastante intuitivo, foi desenvolvido pelo Prof. Dole A. Anderson, no início doa anos 70, e está apresentado no livro "MARKETING - Um Visão Brasileira", de Raimar Richers, Negócio Editora, 2000.



Gráfico "Como Medir O Potencial De Mercado?"
adaptado de "Marketing - Uma Visão Brasileira", de Raimar Richers, Negócio Editora.

Como dissemos o modelo é bastante intuitivo. Basta seguir as três etapas:

1. PESSOAS: a quantidade de indivíduos no mercado a ser considerado: país, estado, município ou bairro, ou cunjunto destes.

2. COM DINHEIRO: que parcela da população considerada - mercado-alvo - tem condições econômicas de acesso ao serviço ou bem que queremos vender.

3. PARA GASTAR: que parcela da renda pode ser destinada à compra dos serviço ou produto objeto deste estudo de potencial de mercado.

Ou seja, respondemos as seguintes perguntas:

- quantas pessoas há no segmento?
- quanto dinheiro há nesse segmento?
- quanto dinheiro há para comprar o que eu quero vender?

Esta última resposta é o valor do potencial de mercado do seu produto ou serviço.

Esta proposta é de um cálculo de potencial de mercado utilizando uma segmentação geográfica, mas o cálculo pode ser feito com quaisquer tipos de segmentação.

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