18 de janeiro de 2010 às 13:33

ASPECTOS GERENCIAIS CRÍTICOS NA AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO

Conhecimento dos fatos

O conhecimento do comportamento do avaliado é o alicerce da avaliação bem-feita. Tal conhecimento decorre naturalmente da interação entre as pessoas em busca da realização de tarefas comuns, desde que estabelecida uma relação de franqueza e abertura que lhes possibilite estar sempre trocando pontos de vista, convergindo e divergindo, firmando propósitos, enfim, realizando avaliações formais e informais de desempenho no cotidiano do trabalho conjunto.

Devido às pressões do dia a dia, muitos aspectos do comportamento individual e grupal, bem como os seus resultados são ignorados ou recebem menor atenção do que às vezes merecem.
Por que isso acontece? Uma das razões talvez seja de que nem sempre as organizações dispõem de processos interativos de crítica sistemática que contribuam para tornar as gerências mais informadas e atentas ao que se passa e muito menos para antecipar-se à emergência de crises em suas áreas de supervisão.
Não há disseminada na cultura das organizações a utilização da crítica sistemática, pari passu, em relação aos fatos nos quais se envolvem as chefias e seus subordinados.

A crítica em geral é intermitente, esporádica e sempre ao resultado final. Não se faz crítica passo a passo ao longo de todo o desenvolvimento do processo.

Além disso, a delegação, em si mesma desejável, muitas vezes resulta em que os avaliadores fiquem mal informados a respeito de assuntos que necessitariam de sua compreensão e intervenção educacional como líderes de pessoas e de grupos.

Finalmente, algumas questões são ignoradas porque não parecem relevantes no momento. Todavia, nem sempre é assim. Consideradas por outro ângulo, podem ter a maior repercussão, tanto para o comportamento individual quanto para os demais membros da equipe e para o conjunto do trabalho grupal.

É preciso que o avaliador reúna dados, fatos e informações de que nem sempre dispõe. Verifique se as informações adicionais não resultariam numa avaliação mais acurada do desempenho do subordinado.
Mas, sob a justificativa de estar sempre ocupado, nem sempre o avaliador pára o que está fazendo para preparar-se melhor para a avaliação de desempenho. Prejudica a avaliação, desrespeita o avaliado e falha no desempenho de sua função educacional.


A busca da objetividade

Um dos desafios na obtenção da boa avaliação é descrever objetivamente as dimensões de desempenho do avaliado.

Os avaliadores tendem a aceitar as próprias práticas e precedentes, tradições e hábitos usuais como uma “segunda natureza” incorporada à cultura da equipe que lidera. Com o tempo, acreditam que o que já existe é bom, obtido pela dedicação de todos e de cada um.

Separar o comportamento que se aceita como natural daquele que busca a excelência do desempenho de cada subordinado e do conjunto da equipe é um passo gigantesco no sentido de incorporação da necessidade de mudança e de sua real concretização.

Uma diretriz comprometida em aumentar o nível de objetividade da avaliação de desempenho tenta responder a cada dimensão suscitada com a seguinte questão: “Estou sendo objetivo ou o que estou escolhendo é o que nós fazemos como uma resposta apenas melhor do que seria justificável?”
Em caso de dúvida, a maneira mais acertada de responder seria escolher a descrição que menos nos agrade.

O risco de ser demasiadamente severo em uma avaliação é menor do que fazê-la parecer melhor do que o é na verdade ou dar-lhe o benefício da dúvida. Corrigir avaliações excessivamente severas é muito mais fácil em função das críticas do gerente do avaliador e das reações do avaliado. Corrigir julgamentos excessivamente tolerantes é bem mais difícil, porque as pessoas gostam de acreditar no que lhes faz bem ao ego. O sucesso é doce, a avaliação benevolente relaxa.


De bem-intencionados o inferno está cheio

Boas intenções não têm valor por si mesmas. É preciso que o avaliador seja capaz de perceber e diagnosticar o desempenho do avaliado como ele o é, e não como deveria ou poderia ser, ou mesmo como o próprio avaliador gostaria que fosse.

Boas intenções ou que o avaliado deseja ou pretende fazer algum dia não valem. Nem sempre o avaliador consegue fazer a diferença entre o comportamento desejado e o desempenho real.
Se determinada situação não existe no momento da avaliação, embora seja desejável para o futuro, ela não pode ser considerada objetivamente. Avalie o desempenho do avaliado como ele é agora no período considerado da avaliação, e não como talvez deseje que ele seja amanhã ou daqui a alguns meses.


Ênfase ao estudo do desempenho

A avaliação de desempenho não é uma fita métrica, como pretendem muitos especialistas da área, com a qual se possa medir a altura, a largura, o comprimento e a profundidade do comportamento do ser humano.
É, ao contrário, um meio para ajudar um gerente a desenvolver o desempenho de sua equipe por meio da melhoria do comportamento individual e da sinergia da interação de todos em busca de um propósito comum.

Avaliando em diferentes momentos, ao longo de todo o ano, o desempenho individual de cada um dos membros de sua equipe, o gerente está permanentemente capacitando-se a processar intervenções gerenciais oportunas no trabalho coletivo por meio de informações, referências e análises extraídas caso a caso, obtidas das avaliações que realiza.

Portanto, para ter utilidade real, o instrumento passa a ser apenas um meio para facilitar o estudo e a análise do desempenho individual e do conjunto de sua equipe.


Destaque as questões significativas

Um fator importante para a avaliação bem-feita é a capacidade de o avaliador atribuir a cada dimensão de desempenho a apreciação merecida. Infelizmente, isto nem sempre ocorre.
Os avaliadores tendem a concentrar maior atenção no que nem sempre é relevante, mas no que lhes causa maior impressão, pior ainda, maior frustração no momento.
Problemas irritantes às vezes recebem um peso desproporcional ao seu verdadeiro significado. Assim, os empecilhos que o avaliador pensa estar impedindo o progresso do avaliado ou de sua equipe, e aos quais confere tanta importância, talvez não sejam as dificuldades reais a serem superadas em busca da otimização do desempenho.

Pergunte ao avaliado sobre o que ele mais gosta daquilo que faz. Freqüentemente, as entrevistas de avaliação de desempenho centram-se em demasia nos erros e problemas, nas deficiências e dificuldades, deixando de lado o que gratifica e, de fato, motiva o avaliado no trabalho.

Quando você pergunta sobre o que o avaliado mais gostou no último projeto ou atividade de que participou, está encorajando-o a torná-lo mais consciente em como obter satisfação daquilo que participa. E certamente, em conseqüência, o estimula a pensar sobre outras formas de desincumbir-se ainda melhor de suas atribuições.

Reconheça os avanços nos comportamentos e atitudes, tanto quanto nos resultados obtidos. Quando você vacila em celebrar uma mudança comportamental do subordinado, perde a oportunidade para motivá-lo a melhorar as suas habilidades, hábitos e processos profissionais. Dê a ambas as dimensões a mesma importância.

Outra tendência é a de o avaliador voltar as costas a problemas antes reconhecidos como importantes, mas que, por quaisquer razões, não puderam ser resolvidos.
Depois de conviver com esses problemas durante algum tempo, os avaliadores tendem a considerá-los inevitáveis e, como tais, a aceitá-los como naturais, incorporados ao dia a dia. Submetem-se à mediocridade.

Esses obstáculos impedem a busca da excelência do desempenho. Apenas por serem ignorados ou esquecidos, eles não desaparecem só porque as gerências não lhes dão mais uma maior atenção.
Antes de preencher os formulários de avaliação e de preparar-se para a entrevista com o avaliado, é preciso que o avaliador supere-se, sendo capaz de buscar uma visão diferente, de passar a ver o que não mais vê, adquirindo assim uma acuidade descomprometida para uma melhor percepção dos problemas com os quais convive em seu cotidiano.


Uma panacéia para todos os males

A avaliação de desempenho não é uma panacéia para ser utilizada em todas as questões relativas a recursos humanos. Se a um funcionário faltam as competências específicas para realizar as suas tarefas e não lhe foi dada a capacitação necessária ao exercício de sua função, não é concebível tentar estimular o desempenho adequado por meio de programas de avaliação de desempenho, e, muito menos, não é justo fundamentar a concessão de aumentos salariais, promoções ou demissões em seus resultados.
Nenhum programa de avaliação de desempenho tem o condão de substituir a ineficiência de programas inadequados de recrutamento, seleção, colocação e desenvolvimento de pessoas, por exemplo.
Mas, certamente, contribui efetivamente para tornar visíveis as inadequações desses programas aos propósitos a que de destinam.

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