19 de janeiro de 2010 às 15:57

Modelos de Estratégias Empresariais para 2010
*Alfredo Passos

Em “Ferramentas de estratégia para um cenário em transformação**”, Michael G. Jacobides, professor associado de gestão estratégica e internacional na London Business School, onde é titular da cátedra Sir Donald Gordon Chair of Entrepreneurship and Innovation, artigo para Harvard Business Review**, comenta que há cada vez mais indícios de que ferramentas atuais de estratégia estão ultrapassadas.

Para Jacobides, a maioria dessas ferramentas supõe, equivocadamente, que empresas estabelecidas são mais importantes do que novas concorrentes; que é fácil identificar rivais, fornecedores e clientes; e que, para competir, basta a empresa mudar o que faz.

Em vez de usas ferramentas estáticas com a análise setorial (Porter, grifo meu) e a estratégia do oceano azul (W.Chan Kim e Renée Mauborgne, grifo meu), a empresa deveria redigir um roteiro que detalhe todas as mudanças no setor e os papéis que ela e outros atores estão desempenhando.

A Análise Estrutural de Indústrias ou 5 Forças de Porter

Quantos livros e quantos modelos de estratégia podem durar tanto tempo, como o proposto pelo Professor Michael Porter da Harvard Business School?

Há mais de 20 anos, Porter foi pioneiro em apresentar uma rica base conceitual para a compreensão das forças subjacentes à concorrência nos setores, capturada pelo conceito das “cinco forças”.

Para Porter, a definição de uma indústria é o grupo de empresas fabricantes de produtos que são substitutos bastante aproximados entre si. Ainda, a concorrência em uma indústria age continuamente no sentido de diminuir a taxa de retorno sobre o capital investido na direção da taxa competitiva básica de retorno, ou o retorno que poderia ser obtido pela indústria definida pelos economistas como “em concorrência perfeita”.

Assim, clientes, fornecedores, substitutos e os novos concorrentes são todos “concorrentes” para a empresa na indústria, podendo ter maior ou menor importância, dependendo das circunstâncias particulares.

O modelo proposto foi revisado por Porter recentemente (artigo publicado na Harvard Business Review, janeiro 2008), onde reafirmou que nada mudou em seu modelo, conceitos e metodologia ao longo de todos estes anos.

E ainda mais “recente” a resposta de Porter para José Salibi Neto, chief knowledge officer da HSM do Brasil, publicada na HSM Management 78, janeiro-fevereiro 2010***.

Questionado por Salibi como fica este modelo, respondeu “o modelo das cinco forças é uma maneira de pensar em termos bem amplos e fundamentais sobre a natureza da competição em determinado negócio. Ele pode ser aplicado a produtos ou serviços e também a instituições não lucrativas, que na realidade competem por clientes e patrocinadores (e, portanto, também são empresas comerciais em certo sentido).O que as cinco forças tentam fazer é abstrair os detalhes de dado momento, ou de determinado estado da tecnologia, ou de alguma tendência do mercado, e fazer a organização realmente se esforçar para responder à pergunta: “quais são os verdadeiros fatores econômicos em jogo?”

Em outro trecho desta entrevista, Michael Porter contraria a visão de Jacobides ao lembrar que “...depois de trabalhar com centenas e centenas de setores de atividade, que os aspectos básicos fundamentais da competição não variam com o tempo. Às vezes, o que confunde as pessoas é que o momento atravessado produz novas possibilidades de todo tipo, que transformam a competição superficialmente, mas a estrutura fundamental subjacente da competição, continua basicamente a mesma.”

A Estratégia do Oceano Azul****

Para Kim e Mauborgne, o primeiro princípio da estratégia do oceano azul é reconstruir as fronteiras do mercado para se libertar da concorrência e criar oceanos azuis.

Para estes autores, a estratégia do oceano azul desafia as empresas a transpor as barreiras do oceano vermelho da competição sangrenta, mediante a criação de espaços de mercado inexplorados que tornem a concorrência irrelevante. Ou seja, os oceanos vermelhos representam todos os setores hoje existentes. É o espaço de mercado conhecido.

Por sua vez, os oceanos azuis abrangem todos os setores não existentes hoje.

É o espaço de mercado desconhecido.

E aqui, vem a contraposição a idéia do Professor Porter: “infelizmente, grande parte dos oceanos azuis ainda não foi mapeada. O foco predominante dos trabalhos sobre estratégia nos últimos 25 anos se concentrou nos oceanos vermelhos da competição acirrada, afirmam Kim e Mauborgne...abrangendo aspectos como analisar a estrutura econômica básica de um setor existente, escolher uma posição estratégica de baixo custo, diferenciação ou foco, e comparar-se de maneira contínua e sistemática com os concorrentes (benchmarking).”

Estratégia com roteiros

De volta ao início deste post, Michael Jacobides propõe um modelo de estratégia que deve ser definida por uma narrativa – tramas, subtramas e personagens.

Jacobides afirma que palavras tem mais força do que números. Permitem que a empresa se concentre nas causas subjacentes da mudança, que atualize a estratégia constantemente e que esteja ciente de que é possível mudar o setor.

Ainda para este autor, para redigir um roteiro, a empresa identifica tramas e subtramas na empresa e no setor. Ao escrever e reescrever roteiros, a empresa desperta a imaginação do pessoal, pois palavras são mais fáceis de entender do que cifras, mapas e gráficos.

As características de um bom roteiro

Imaginativo – um roteiro deve explorar toda oportunidade existente, no próprio setor ou fora dele;

Focado no externo – deve examinar o elo que a empresa tem como outras entidades, o modo como se conecta com elas e como os outros a enxergam no mercado;

Robusto – roteiro não deve depender demais de suposições sobre o comportamento de outros atores. Em vez disso, foco deve estar em ações que levam à criação e à captura de valor.

Plausível – empresa deve considerar por que ela, e não algum outro ator, seria capaz de fazer um roteiro emplacar.

Assim numa era em que nada é constante, qual o modelo de estratégia a ser seguido?

A resposta parece indicar que várias são as estradas que podem conduzir uma empresa a melhores resultados, especialmente financeiros.

Mas a questão central é a execução. Afinal, tão importante quanto a concepção da estratégia é sua implementação. E para implementar uma estratégia, são precisos bons pilotos, quer dizer, bons líderes.

Michael Porter ainda na entrevista para HSMManagement, lembra “bons líderes devem vivenciar eles próprios a estratégia, por seu modo de atuar, pela maneira como usam seu tempo. Há muitos casos em que um bom líder dá um passo aparentemente pequeno, mas com ele transmite uma mensagem incrível sobre a estratégia – por exemplo, quando ele próprio vai atender o cliente do modo que a empresa almeja”.

Quantos líderes temos assim no Brasil? Qual a estratégia empresarial adequada para os líderes que você tem na sua empresa? Agora é com você!

*Alfredo Passos, Partner da Knowledge Management Company, Professor ESPM, Membro da Society of Competitive Intelligence Professionals - SCIP.

Fontes/Referências:

**Michael G. Jacobides, Harvard Business Review, janeiro 2010.
***Michael Porter entrevistado por José Salibi Neto, HSM Management 78, janeiro-fevereiro 2010.
****W.Chan Kim e Renée Mauborgne. A Estratégia do Oceano Azul, Elsevier, 2005.